旭化成：因中国而变

人物简介

近藤修司

1987年4月进入旭化成工业株式会社
2010年1月任旭化成株式会社经营战略室经营企划制度班组长
2014年4月进入旭化成（中国）投资有限有限公司任董事长兼总经理

伊行/文

成立已逾90年的旭化成株式会社，正在根据中国的市场需求，做出自己的改变。

“比如，我们要制造适合中国本土品牌车企所需要的工程塑料，适合中国健康市场需要的医疗产品。”旭化成中国投资公司总经理近藤说。为了更好地了解中国，近藤现在每周都会去语言学校学习中文。

中国市场的重要程度，对于所有的外资企业都是毋庸赘言的。在旭化成的商业版图中，中国约占日本之外地区销售额的1/3左右，占旭化成集团的比重约在10%左右。

旭化成成立于1922年，公司总部设在东京，主营业务为化学纺织、电子、住宅建材、医药医疗。2013年度，公司销售额约1143亿元，营业利润约86亿元。

如何强化旭化成在中国市场的存在感，如何推动旭化成一体化发展，如何在一体化发展中做到本土化，如何能够把中国优秀人才吸引到旭化成的管理层，这是刚刚履新8个月的近藤，需要在短期内给出答案的一连串问题。

满足中国民族车企需要

经过几个月的调研和思考，近藤给出的答案是：首先在基础产业和未来可期的产业中，要加大投入和推广；其次是吸引更多优秀的中国员工加入到旭化成的管理层；最后是在一个旭化成的理念下，实现中国20家企业的一体化发展。

随时代而变，随市场而变，是旭化成一直以来的特点。上世纪20年代~50年代，旭化成从化肥、再生纤维和火药起家，再到60年代拓展至合成纤维、石油化学领域，70年代开始涉足建材和住宅，80年代加入了医药、医疗器械和电子。此后，又延伸至急救医疗领域。“顺应时代需求”，是该公司业务开展所秉承的宗旨。

而在中国这个巨大的市场中，旭化成需要做到的，是把握住中国市场的需求，适应这种需求，并随之实现旭化成的改变。

近藤说，旭化成的各个业务板块会采取更加适合中国的推广方式，呈现更多本地化特色。这其中既包括要生产经营适合中国需要的产品，也包括更多采用优秀的中国员工推进本地化业务。

以工程塑料为例，近年来，随着汽车轻量化概念的不断推广，用质量更轻的塑料零部件代替金属零部件是一大方向，目前塑料零部件占汽车总重的比例不断增长，已经达到了15%~20%。而Transparency Market Research调查报告则指出，目前，全球汽车行业对塑料需求不断加大。工程塑料在汽车发动机箱内、电力、电子部件以及汽车内饰和外饰方面应用最为广泛，占汽车用途方面占工程塑料总需求70%左右。

两组数据之间的巨大差异，也代表着未来巨大的增量空间。而中国作为汽车销量大国，更是为企业提供了难得的市场机遇。

旭化成用于汽车减量化的三款工程塑料“龙头”产品，分别是铁耐克、采龙、雷鸥娜，虽然性能优异，但目前在中国乘用车市场上的占有率还是个位数。作为一家日资公司，此前日系品牌车企是旭化成的主要客户，但从2013年开始，旭化成就逐渐发力调整日系车和非日系车的比例。

近藤说，在工程塑料的客户中，目前日系车企占50%，欧美车企和中国民族车企占50%。从此前的日系车企占大头，到现在的日系与非日系车企平分秋色，旭化成的市场策略正在发生明显的改变。“我们现在的是瞄准中国自主品牌”。

旭化成加大贴近中国市场力度的案例之一，就是2013年6月10日，旭化成收购了杜邦-旭化成聚甲醛（张家港）有限公司（ADZ）中杜邦持有的全部50％股份。ADZ此前是旭化成和杜邦的合资公司，自2004年起在中国进行聚甲醛共聚物（铁耐克）的生产和销售。该公司年产能2万吨，注册资本3200万美元。

旭化成表示，聚甲醛因其难于被其它树脂取代而形成独立市场，预计中国等亚洲国家以汽车为中心的需求将不断增长。旭化成作为全球唯一同时生产高聚物和共聚物的厂家，通过此次股份接收，加强差异化牌号的生产和销售体制，力争进一步在中国等亚洲国家扩大业务。由此，铁耐克就实现了完全在中国生产，响应客户速度更快，物流成本更小。“还有PP复合塑料，本来是旭化成北美公司拥有的技术，我们也拿过来在苏州生产。”近藤说。

旭化成上海办公室的一间会议室的墙上，挂着一幅“中国主要乘用车生产基地格局图”。目前旭化成塑料已经在上海、广州、香港、宁波、武汉等地开设了销售网点，目的就是更近距离的接触市场，更近距离的接触中国汽车厂商。

而在医疗领域，旭化成首先要做的，是更好地推广人工肾脏的使用。作为该领域日本领先的生产商，旭化成是在中国国内市场排名第四的人工肾脏（血液透析器）产品生产商。为适应不断增长的血液透析病人对人工肾脏的需求，旭化成2003年在浙江杭州设立了旭化成医疗器械（杭州）有限公司组装人工肾脏，该厂的产能在2007年5月增加了1倍，这也是中国大陆地区第一家“人工肾脏”生产工厂。

近藤说，旭化成还在积极准备将美国卓尔医学的产品和服务引入中国市场。美国卓尔医学主要致力于研发急救复苏产品，拥有完善的除颤起搏技术和产品，并已发展成为涵括自动心肺复苏、急救低温管理、液体复苏、急救信息系统等全方位急救技术的专业公司。2012年，旭化成收购了美国卓尔医学，使之成为自己的全资子公司。

一个旭化成

要更好地贴近中国市场，大量采用优秀的中国员工是一个必须的途径。为了加强针对中国车企的推广力度，近藤说会大量采用优秀的中国员工做销售和产品推广、开发；日本市场上受欢迎的产品，会拿到中国市场来销售；适合本土开发的，也会通过营销人员反馈信息，进而加以开发。

人才的本地化，尤其是管理层的本地化，是旭化成需要进一步加大力度。

旭化成目前在中国有20家公司，中国人担任总经理的只有旭化成（苏州）复合塑料有限公司，公司总经理许小松已经在这家公司工作了近20年。

近藤说，目前在这20家公司里，中国员工担任部长等中层职位是一个普遍的现象，如何将这些部长级的员工培养成为公司未来的总经理、副总经理，承担更多的管理功能，是未来需要着重考虑的。

为了更好积聚旭化成的力量，近藤说，将在中国更好推广“一个旭化成”的理念，统筹旭化成在中国20家企业的事务，减少资源浪费。“首先是大家思想上要达成统一，形成一体感。”比如说，集团的价值，是诚实：无论对谁都以诚相待；挑战：勇于挑战，并自身不断变化；创造：凭借凝聚力和融合性，创造出新的价值。集团的理念，是为世界人民的“生命”与“生活”做贡献。

近藤也表示，在思想统一的前提下，这种策略将更有效地贯彻执行来自旭化成（中国）投资有限公司的发展意图，更好地贴近中国市场，适应中国需求。

2012年，旭化成管理有限公司转型为业务范围更为广泛的投资公司，并改名为旭化成(中国)投资有限公司。旭化成管理有限公司成立于2007年，功能是协助当地法人的业务基础建设和初来中国业务的市场调研等支援业务。

从2014年4月上任至今，近藤说，自己很喜欢上海这座充满活力的城市，平时也很喜欢去公园逛逛，四处观光旅游。他发现中国人很喜欢全家团聚在一起，这让他觉得和过去的日本很相似，因此对上海充满了亲切感。“希望中国在发展的同时能够保持良好的传统，旭化成来中国投资，也是希望能够为当地人带来有益的产品和服务，和中国一起发展。”