总经理许小松:日企中国高管的本土智慧

总经理许小松:日企中国高管的本土智慧

article_720  总经理许小松:日企中国高管的本土智慧

文/伊行

“知道这个消息后,我也觉得很惊讶。”当许小松得知自己最终成为旭化成(苏州)复合塑料有限公司总经理的时候,他也很是出乎意料。

即使许小松已经在旭化成(苏州)复合塑料有限公司工作了十多年,且自1999年开始就担任副总经理,但在11年之后成为这家公司的总经理,依然是不同寻常的。因为在旭化成的全球投资布局中,由本地人担任公司高管,算下来许小松就是唯一了。

旭化成(苏州)复合塑料有限公司的前身在1996年就设立了,三家股东之一包括浜崎产业株式会社,许小松当时就在这家企业工作,并被派到中国来参与 中国公司的设立,直到2002年,旭化成注资进来占了51%的股份,公司也随之更名为旭化成(苏州)复合塑料有限公司。在这段时间里,许小松做了财务、人 事、生产等各方面的管理工作,奠定了对这家公司全面管理的基础。

成立于1931年的旭化成集团,是日本首屈一指的多元化企业,在全球范围内开展着多种业务,产品涉及化工、纺织、住宅、建材、电子元件、医药、医疗 等。尊重中国市场,也使得旭化成的中国业务有了长足发展。目前,旭化成集团在中国设有二十多个法人企业,中国员工超过1500名。

其中,旭化成集团开展工程塑料事业在全球9个国家中,自己投资的加工厂只有4家,其中之一就是旭化成(苏州)复合塑料有限公司。这家工厂目前共有12条生产线,年产能2万吨。

但是,要发展的更好,显然要更多利用本土优势。“之前大家考虑更多的是资源,现在本土化最重要的应该是人的因素。” 许小松很坦诚地说,在本土化方面,日资企业是落后于欧美企业的,但旭化成应该有这方面的考量。

所以,在某种意义上,许小松就成了旭化成推进本土化试验的一个重要环节,如果成功,就有可能更大范围内推广。许小松如此定义自己的这次体验。

作为工厂的负责人,许小松首先要做的,是保证企业在日益激烈的竞争中更好的生存。随着全球橡塑行业发展的越来越迅猛,行业内的竞争也变得更为激烈。 许小松说,工厂之前主要做家电行业,但现在根据市场变化,需要转型到汽车、太阳能发电等领域来,这就需要机器设备更新改造,以及厂房改造。同时,也需要创 新技术。

但是,目前旭化成的事业架构是这样的:技术和配方来自日本的研发中心,经过中试后才会带到中国来进行量产,但对于变化特别快的中国市场来说,这种物 理距离往往会带来时间上的迟滞,进而影响到对市场的快速响应。“要迎合中国市场,必须改变,但也很困难,我们尽量争取更多放权放到企业来。”许小松还举例 说,当年桑塔纳正是因为更多放权到了中国,才迅速带动该品牌汽车占据了大量中国市场。

此外,许小松还在推动工厂自身技术的进步升级。“即便工厂只是做量产,量产也有一个过程,比如工艺如何控制,里面有各种细节问题,这是工厂可以养成 和保持的,也有技术含量,要推动这部分工作的落实。”一旦旭化成(苏州)复合塑料有限公司成为技术推广的前沿阵地,市场空间就变得很大。

但是,一切落实到最后,都是人才的问题。对于许小松来说,人才恰恰是他目前最缺少的。

旭化成(苏州)复合塑料有限公司目前共有145名员工,其中118人是公司直接雇佣的,其余是(本土人才公司)派遣来的。许小松说,118人大多是高中毕业学历,大专以上学历的只占10~15%,正宗大学毕业的甚至只有1、2个。

虽然此前也有专业的功能塑料领域的大学生招聘,但因为户籍和收入的问题,这些人都没有留在工厂里。

而这样的人员架构,无疑也使得工厂的技术改革和创新,增添了更大的难度。同时也使得许小松培养本土继任者的目标,显得更加艰难了些。

在做好自己的本质工作之余,许小松考虑更多的,还是如何更好地推进旭化成的本土化试验。“从我的角度讲,我希望接下来我的后任最好也是本土上来的,这对于旭化成的本土化更有利。”

为了提升员工的素质,许小松开始让几个科长学习日语,给他们两年时间把日语一级考出来,先自费,但考出来之后这部分学费由公司负担,以避免员工惰性。

此外,许小松说,自己还在筹划派中国员工到日本研修,以及拿出一部分预算派员工到大学进修。“这些都在准备,因为要做预算,但明年就能开始做了。”

但许小松也知道,只有自己做的够成功,才能为旭化成的本土化拓展提供强有力的说明和支撑,获得更多的支持。

所有的创新和改革,许小松说,都有向日本公司报备,也获得了日本总部的支持。“日本公司有一个优良传统,就是大家交流非常直接简单,而且我们公司的董事会5名董事,3名都在中国,(大家)交流起来非常方便。所有我想做的,他们都了解,也是支持的。”

许小松此前在国企呆过,他说日本企业的规章制度,其实比国企少很多,而所谓的规章制度,只是因为人不自觉而已。“所以我教育我们员工,如果自觉,我不需要那么多。无为而治最好,脖子里圈套的越多,越难受,越要找漏洞。”

对于许小松而言,他需要做的,就是要把日本的企业管理观念,和中国的现实加以融合。比如,许小松在尽量减少罚款,他去年开始和每个员工签订责任状, 在规章制度的基础上提出一定的容忍度。“比如员工迟到,我们提出可以容忍你几次,如果是住房的问题,我们给予更多租房补助、宿舍楼改造,这样减少员工犯错 的机会。”许小松说,寻找不同的理念的融合,为管理提出了改进,而且试验下来确实有效果。

再比如,此前有员工在家身亡,家人来寻求赔偿,按照规章制度,是不会有赔偿的,但是因为中国保险制度的不健全,一旦家庭中主要劳动力倒下,确实会带来很多生存问题。许小松此时就会发挥了解中国国情的小智慧,比如组织工会募捐,寻找地方红十字会的帮助等等。

“我们现在和穹窿山管委会、党组织联系非常密切,积极参加他们的活动,交流比较密切,有些问题都可以拿到这个平台解决。如果完全不了解中国国情的人应该觉得棘手。”许小松说,虽然这些解决办法不完全符合日方的规章制度,但可以通过解释说明取得他们的理解或者容忍。

在外资企业做本土高管,许小松直率的个性帮助他赢得了日方管理层和中方员工的认可。许小松说,确实没那么容易,如何多做沟通,不卑不亢,有礼有节,既尊重总公司的制度,又为中方员工争取权益,自己的位子到底怎么摆,一切都需要智慧。
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16-07-08
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